外企十年:赢于起点,输于愿景

厦门大都市 2019-11-08

外企十年:赢于起点,输于愿景

两年前有一则新闻静悄悄地发出,没能激起太大水花:互联网造车的代表——小鹏汽车对外宣布,原京东高级副总裁熊青云,正式加入小鹏汽车担任首席营销官。

京东之前,很多人压根不知道熊青云。

京东之后,许多知道了熊青云的人不再关心她。

外企十年:赢于起点,输于愿景

一、这是一个颠覆的时代

尽管如此,我们都不能否认2015年夏天,当被誉为“国内外企职业经理人标杆”的熊青云从工作了23年的宝洁离开时,广为流传的那封告别信带给广大外企人内心的震荡:

这是一个颠覆的时代,你不颠覆自己,别人就颠覆你。


和我同龄的职业经理人或创业者,大多是在工业时代的模式下接受教育并发展多年的。


当我们面对今天越来越年轻化的消费者、特别是互联网的“原住民”时,我们必须先颠覆自己,才能和他们建立正真的连接。

这封包含激情的告别信之后,就像信里说的,熊青云颠覆了她自己,纵身跃入本土互联网电商的汹涌漩涡。

外企十年:赢于起点,输于愿景

每当你凝视深渊,深渊也凝视着你。

很快一年后,她便从负责集团市场部的副总裁被调任首席品牌官,实权旁落。

熊青云离开宝洁后,还有几个外企人的“离开”引发了涟漪般的话题讨论。

一个是2016年曾经刷屏的亚马逊中国副总裁张思宏,并不是因为张思宏当时做了多大的事业,而是他跳槽的戏剧性。

顺应当时的“外企到民企”大潮,张思宏从亚马逊跳到乐视,短暂呆了几个月后,又回到了亚马逊。

之后他发表了一篇文章吐槽自己在乐视所遭遇的各种水土不服,里面有许多生动的细节引发了社会大讨论。

结果几年后,乐视就出事儿了,而亚马逊也在今年春天宣布了退出中国。

另一个人是素有“国内公关第一人”之称的姐夫李、李国威。

在15年通用电气(中国)公关传播总监后,这位外企公关界大神级人物在2016年离开,成为了自由职业者,开公号、接广告、做知识付费 ,迅速“出圈”被更多非外企圈的人熟知。

二、“外企在衰退”

以上这一系列改变发生,让“外企在衰退”的声音从嗡嗡作响的耳语,迅速扩张成一股外企民企都在讨论的强大声浪。

当大批外企员工如候鸟般纷纷从一个枝头飞去另一个枝头,很可能没有机会停留太久,就又再次四散飞向新的枝头。

外企十年:赢于起点,输于愿景

我一个同学原先在魔都外资企业,因为政策导致业务收紧,她“顺应大势 ”跳去互联网公司,一年后觉得不适应换了另一家,呆了两年多还是觉得不太合适,又去读了MBA。

尽管在民企也工作了三四年,她对于企业内部的文化和种种制度、甚至同事都不甚满意,在她心里,自己从外企跳去民企多少有“不自由”的无奈与惋惜。

的确,如果时光倒退十年前,大部分优秀大学的毕业生不是选择出国读研,就是选择去光环顶炽的外企。

那时候北京工作毕业生,最好以CBD中心的国贸、嘉里中心、财富中心为写字楼起点,才符合“精英”人设。

卫哲曾发表过一个演讲,叫《阿里巴巴为什么不去北大清华招人》。其实真实原因是当年的阿里还没有那么强大。

即便去校招也很难和一众光鲜亮丽国际化企业PK,就算有毕业生去,员工留存也成问题。

而前年我在北大就业办和学生们聊天时,发现那些毕业后不打算出国、也不打算考研的人来说,最好的选择就是去部委机关、国企总部,或本土互联网巨头。

三、外企最大的好处是其严谨的体系流程和对个体的尊重

因为中国是远在末梢神经、极具增长性的市场,而外企又都有一颗远在欧美跳动的心脏。

因此外企需要打造一艘系统完备、齿轮部件精密衔接、可持续运转的机器与有着宏大、严谨、思虑周全的体系和SOP。因为只有系统严谨完整,每一个行动才能有据可依,有理可循。

外企十年:赢于起点,输于愿景

此外,出于对风险的规避,外企的制度从设计上也会更“降低人才流失风险”和“被诉讼风险”,因此企业内部裕度较大,文化上提倡尊重员工,鼓励多元化等等。

好的外企还配有丰厚的福利,从某种程度上,它们也在一二线城市里启蒙了新的生活方式。

茶水间文化和咖啡文化;

常年进出写字楼的足部知道不同地毯的脚感;

不同场合的衬衫颜色和高跟鞋的选择;

常出差的员工知道每种酒店大堂专属的香水味道,还会传授新人们怎样用里程卡和酒店VIP累积兑换家庭休假套餐。

这些对于员工的好处是:一旦你适应了这些机器的规则,把自己磨合成相应的形状,就能依靠惯性运转下去,而且越来越顺手。

但坏处也在这里:当你越来越成为一个匹配航母的螺丝钉时,你同时变成了一个只能匹配它的螺丝钉。

特别是某些技术岗、财务岗和流程运营岗,更容易沦为为企业量身定制的零件——企业没有你,可以再找一个人重新打磨,而你离开企业,外面却没有相同的岗位可以匹配。

四、外企的“怀柔政策”

随着外企黄金期过去,开始本地化的外企们越来越精明,却依旧放权有限。

比如永远紧随优惠政策的脚步:北京给政策就在北京,苏州给了政策就迁移去苏州。

有些发现主营业务虽蒸蒸日上、租的写字楼虽然高大上都不如中国的房地产更值钱,经营主业同时再在房地产界掺一脚也不错。

更多的外企始终是一方面想要中国的海量市场,另一方面并不信任本土化的人才,甚至不愿意为这个庞大的市场做相应的优化。

就像前一阵关于亚马逊前员工的一篇采访中写到的:

对于亚马逊中国网站的每一个问题,国内员工都心知肚明,也写过邮件申请修改。


但修改的权限在美国总部那里,尽管大家积极地开会和讨论,这些问题却无法得到及时有效地解决。

我曾服务的一家外企,内部有不成文规定:来中国轮岗相当于内部晋升的前兆。 于是外派来的老板们拿着global pay,却更多谋划着的是自己2年后离开的晋升之路。

随着经济大环境的变化,往年优厚的福利也因为要缩减成本,在发生变化。

很多公司取消了曾经丰盛的下午茶,用雀巢自己扫码付费的咖啡机代替了茶水间里无限量供应的咖啡。

外企十年:赢于起点,输于愿景

我听到过最搞笑的抱怨来自某加拿大企业的同学,她哭丧着脸说:我们卫生间里的厕纸都改成单层的了!

这些还只是小头的行政成本。人力成本才是更大头。

缩减人力成本有很多种方式:可以砍人头;可以砍团队;可以去优惠更多的城市,可以去成本更低的国家。

还有一种奇怪而常见的砍法:砍掉已盘踞多年、谙熟公司规则的老团队,再用更低廉的价格重新打造一只新的团队。很多时候,新团队的人员数量甚至超过了老团队。

除了更加频繁的组织调整和人员震荡,外企薪资也变得不再遥遥领先。

比起快速崛起、工资+期权一骑绝尘的互联网巨头,还有那些敢开口许以重金、火速跑马圈地的初创企业,外企的薪酬吸引力在下降。

反倒是一些“隐性”福利项成为人人艳羡的对象:对比心照不宣的996和大小周,外企出差有差补,加班有倒休和加班费,或者公司文化里就不鼓励加班的政策。

外企还有相对丰厚的年假制度,北欧企业为其中的翘楚——我一位北欧企业工作的朋友、不计算前一年带过来的可以有46个工作日。

我自己的前东家也允许新手妈妈在带薪产假外,再额外申请长达2年的“停薪留职”假。

此外,外企还有各种高大上的培训和海外培训机会。

在怀柔的政策前你很难分清:自己对于这份工作的忠诚度,究竟是源于公司的人文关怀,还是源于日益增长的懒惰和舒适感。

4月份,亚马逊中国宣布今后亚马逊在中国仅保留 Kindle、跨境贸易两块业务

5月份,老牌外企Oracle甲骨文裁员的消息登上了各大版面。

诡谲变化的国际形势,在华外企的经营状况变得不容乐观且难以预期。

甲骨文虽然在互联网发展的上一时代占据了一半以上的数据库市场份额,却依旧错失了云计算带来的新红利。

亚马逊中国电商业务的溃败、甲骨文大裁员不过是刚刚拉开序幕。尽管令人唏嘘,却并未是意料之外。毕竟早在17年,甲骨文就裁掉过北京研发中心的两条业务线。

五、外企所在的赛道从蓝海驶向红海

从三四年前开始,外企已出现过一波有一波离职潮,那些离开的人传回来的消息时好时坏。外企成为了巨大的围城,里面的人犹豫着想出去,外面的人犹豫着要不要回来。

外企十年:赢于起点,输于愿景

当年外企的高薪和福利,一部分来自于地方政府的政策补贴;另一部分则来自于外资品牌产品在这个全新市场上攻城略地的创造的巨额利润。

这些年过去,随着政策的变化,本土企业的兴起,移动互联网化的完成,许多外企所在的赛道从蓝海驶向红海。

文化不同难以理解国内市场的变化;国内人员决策权限不够;以及过长的决策链条,或不够本土化的产品和服务,都会让外企在激烈的近身肉搏中,反而处于下风。

宝洁CEO都不得不公开承认错误:

我们过去一直把中国当成一个发展中市场,而实际上中国已成为全世界消费者最挑剔的市场。

在许多行业领域,跨国企业不断分析业务成本和利润中心,在全球范围内重新整合优质且成本低廉的供应链。

比如IT界的趋势就是:高端产业回流欧美,而低端产业流向东南亚。

甲骨文裁员之所以引发轰动,不仅仅是因为人数巨大、补偿慷慨,更重要的是被裁撤的巨大部分是高学历的IT工程师,倒退十年前、二十年前的“一流”人才。

在这样的大背景下,苛责那些早早进入外企的人们“没能及时转型”“没能居安思危”太过苛刻。追求稳定本就是绝大部分人本能的选择。

那个古老的段子在这个大背景下也依旧成立:

三个人一起坐电梯从一楼到十楼,有人问他们怎么上来的。


第一个人说:我是原地跑步上来的。


第二个人说:我是原地做俯卧撑上来的。


第三个人说:我用头撞墙上来的。

这个电梯是高速增长的趋势和移动化、电子支付带来的人口红利。

写在最后

个体或许足够优秀,但更因为有时代曾带着你奔跑。趋势巨轮的碾压下,个人能力似泥。

过去十年的成功者,无论是外企的、国企的、民企的,总是从各种角度配合着时代的需要。

正如梁宁说的:

我们从一个职场新人开始在这个社会上游弋,先赢在能力和能量上。然后输在愿景和决策力上。

在商业中没有什么是必然的,在一个飞速变化的商业时代,一件事的爆发式增长总是伴随着另一件事物的迅速凋零。

最好的与最坏的结局往往是这个时代的一体两面。对于任何企业和个人,不可能永远在舞台的中央。

我突然想起一句话可以作为本篇的收尾,也献给曾辗转奋战过外企的朋友们共勉:

对未来充满疑虑的时候,人们就会喜欢报丧鸟,坏消息才能给人带来宽慰。


因为坏消息证明自己对未来的疑虑有道理,同时,也代表了我们正直面着别人所不知道的真实。

本文作者温言,毕业于北京大学,职场写作人,分享关于成长、个人品牌、 职场、育儿原创内容。转载自微信公众号“温言”(id: wenyanhello)。

本文为LinkedIn经授权转载,转载目的在于传递更多信息,并不代表LinkedIn赞同其观点和对其真实性负责。转载文章所包含的文字和图片来源于视觉中国。如因作品内容、版权等存在问题,请于本文刊发30日内联系LinkedIn进行删除,并就版权问题联系相关内容来源。

LinkedIn欢迎各类广告品牌合作,发邮件至lmschina-sales@linkedin.com获取更多信息。

©2019 领英 保留所有权利。

外企十年:赢于起点,输于愿景